实盘配资杠杆 麦肯锡王玮：AI、出海推动数字化深化，系统性思维不足成中企短板

　　记者董静怡上海报道

　　数字化转型已经是一个老生常谈的话题。随着技术的发展和市场环境的变化，数字化转型对于许多企业来说已成为一种必然趋势，无论是零售、金融、医疗还是教育，数字化转型都是一个普遍现象。

　　近日，麦肯锡全球资深董事合伙人，麦肯锡亚洲区数字化咨询业务负责人王玮在接受记者专访时表示，面对全球经济发展的困局，企业对于成本优势的重视度提升，通过数字化提高运营效率成为了企业关注的重点。

　　此外，企业全球化的发展和供应链网络的重构带来经营复杂度的指数上升，以及人工智能，特别是生成式AI的技术热点对企业吸引力增大，越来越多的企业意识到，只有打好数字化转型的基座，才能把握住新的增长机遇。

　　不过，目前来看，中国企业的数字化转型并不算顺利，麦肯锡的一项调查显示，有超过70%的企业数字化仍停留在试点阶段，只有20%的数字化投入有清晰的投资回报。

　　王玮向记者表示，企业在数字化转型中常面临认识误区，将数字化简单理解为技术投入，忽视了其与业务价值的深度融合。此外，许多项目只在停留在试点阶段，小范围运作，难以实现规模化效应。

　　不过，他仍然认为，中国企业的务实态度和灵活性，使其在数字化转型方面拥有显著的优势，“当面临问题或挑战时，中国企业掉头够快、发动力较强，能够在变化多端的市场环境中迅速响应。”把握新机遇

　　伴随以大数据、物联网、云计算、人工智能等为代表的数字科技不断发展成熟，企业数字化升级成为市场竞争格局变化下的必然要求。

　　王玮向记者表示，从大环境上来看，企业关注点正在转变，企业现在更重视高质量增长和盈利能力，而不是仅仅追求速度和规模。

　　“大环境影响之下，企业越来越重视成本优势，因此，利用数字化手段提升核心商品的成本效益和运作效率变得至关重要。”王玮表示。

　　而在眼下，又有新的趋势展露，出海是其中之一。

　　随着国内经济增速放缓，中国企业开始更加关注全球市场。海外市场曾经占中国企业整体市场的比例较小，现在其收入很容易就占到企业收入的一半甚至三分之二。

　　经营全球性公司要比深耕单一国家复杂得多，需要考虑新市场的地理分布、供应链的分散化部署，以及提供针对性的产品或服务以满足目标市场的需求等等。运营模式、核心业务流程、关键数字化产品和平台、技术架构、能力发展策略以及变革管理方法都需要做出巨大改变，才能支持日益全球化的运营。

　　“当一个中国企业全球化发展时，所面临的复杂度是指数提升。”王玮举例称，譬如一个企业在国内拥有数字化工厂，那么在海外扩展时，简单地复制该系统是不够的，因为工厂的运作需要适应当地的人力资源效率、本地供应链状况以及上游供应链的具体情况。因此，必须对工厂的运作模式进行定制化调整，以确保其在海外市场的成功运作。

　　不过，王玮也表示，如果没有足够的业务量，讨论数字化是不切实际的。企业在海外扩张时的首要任务是确保产品能够成功打入市场并获得足够的销量。只有当销量达到一定规模时，企业才能考虑后续的数字化发展。这一逻辑是合理的。

　　“我相信许多企业能够实现产品成功打入市场，并且随着需求的增长，销量也会随之上升。但正如前面所提到的，适应不同地区的数字化是一个系统性工程，需要进行周密的规划和实施。”王玮向记者表示。

　　此外，中国企业正在大力培育创新能力，积极投资于产品创新、数字化和人工智能。以生成式AI为代表的新型技术热点也在点燃中国企业的热情。

　　美国AI和分析软件公司SAS联合科尔曼帕克斯研究公司的一项调查显示，83%的中国受访企业表示他们使用了生成式AI，高于调查中的其他16个国家和地区。联合国世界知识产权组织的一份报告也显示，中国在生成式AI专利竞赛中也处于领先地位。

　　 AI的运用对企业数字化提出了更高的要求，一个公司或行业的可数字化程度越高，其利用生成式AI的潜力也越大。越来越多的企业领导者认识到，不能只是为了人工智能技术本身而投资。

　　王玮表示，一些行业，如互联网、电信和金融，其信息流转和价值流已经高度信息化，这使得它们在数字化转型中具有天然优势；相比之下，地产等行业的数字化程度较低，其价值链的大部分不在数字化领域内，这使得这些行业在数字化转型和AI应用方面面临更多挑战。

　　不过，王玮认为，数字化程度只是影响AI应用的其中一个因素，企业自身的文化和机制也很重要，一个开放、创新、以技术为驱动的企业文化更有利于新技术的采纳和应用。

　　“接近互联网文化的企业通常更加灵活，更愿意尝试和采纳新技术，相比之下，一些传统行业如银行在生成式AI方面的应用会更加谨慎。”王玮表示。掣肘何解？

　　需要注意的是，中国企业数字化进程并非刚刚开始。

　　“中国企业的数字化意识在很早就有了。”王玮向记者表示，“在10至15年前，如果你向一位公司的CEO询问数字化的重要性，他们无疑会强调其对企业至关重要。”

　　但有转型的意识并不代表过程的顺利。麦肯锡在全球范围调研了800多家传统企业，结果显示，尽管已有70%的企业启动了数字化，但是其中的71%仍然停留在试点阶段，85%的企业停留的时间超过一年以上，迟迟不能实现规模化推广。

　　数字化带来的成效不如预期，企业随即在这方面的投入也陷入停滞。王玮向记者表示，很多企业在进行数字化转型会陷入两个误区：

　　其一，是将数字化转型视为技术团队的任务，即企业将数字化和自动化的任务完全交给技术团队去实现。企业高层可能只是提供资金支持，而没有深入参与到数字化的规划和实施过程中。这可能导致技术团队开发出的系统与业务需求不匹配，难以为业务带来实际价值。

　　其二，则是将数字化作为试点项目，在小范围内尝试新技术或解决方案，以测试其可行性和效果。然而，这些试点项目可能局部有效，但如果不能在公司层面得到推广和扩展，那么它们就无法实现规模化的业务价值，最终不了了之。

　　这两个问题广泛存在于各行各业的数字化转型当中，因为对数字化的定位错误，企业数字化投入无法有效地转化为业务价值。

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　　针对于此，王玮强调了业务与技术相结合的重要性，“企业应以终为始，从预期的业务成果出发，逆向规划数字化方案，确保业务负责人牵头，与技术团队合作，共同推动数字化实施。”王玮表示，技术实施必须与业务紧密结合，甚至需要进一步推动企业对各个岗位环节的变革管理。

　　同时，数字化是一个系统性工程，“为了节约投资，有些企业会在系统上打补丁，造成系统的千疮百孔，可复用性就会变得很差。”王玮表示，企业应有系统化的规划，确保技术的可复用性和可持续性，支持业务的演进和发展。

　　在这个过程里，企业一把手的意识和认知与数字化转型紧密相关，王玮向记者表示，高层管理团队，尤其是一把手，对数字化在实现业务价值中的作用有一个清晰的认识。同时，管理团队必须识别其价值链中哪些环节的数字化最为关键，并以此为基础，聚焦资源和精力，避免分散。

　　整体来看，王玮评价称，当面临问题或挑战时，中国企业能够迅速调整策略并采取行动，展现出强大的适应能力和快速追赶的速度。然而，与此同时，中国企业在系统性运作方面存在一定的弱势。由于国内运作效率较高，加之长期以来较为依赖人治的管理方式，一些企业领导者可能没有充分认识到系统性建制的重要性。

　　他认为，中国企业需要加强系统性思维实盘配资杠杆，提高对系统性建制的重视程度。通过建立更为规范和系统的管理体系，企业可以更有效地进行长期规划和风险管理。